Regeln für den Umgang mit Zielkonflikten

12.6.2018 – Zielkonflikte können zwar nicht gelöst werden, Führungskräfte stehen aber vor der Herausforderung, sie zu managen und zu bearbeiten. Eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zeigt, wie man vom Erkennen des Zielkonflikts über die Analyse zu Regeln für den Umgang damit kommt. Wichtig ist es jedenfalls, das Bewusstsein zu schärfen.

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Bild: Kraus
Autor Georg Kraus
(Bild: Kraus)

Beim Managen und Bearbeiten von Zielkonflikten (Dilemmata) kann man folgende Schritte unterscheiden.

Schritt 1: Die Zielkonflikte erkennen.

Bereits dies fällt den Führungskräften in Unternehmen oft schwer. Den Top-Entscheidern häufig, weil sie zu wenig ins Alltagsgeschäft involviert sind und nicht einschätzen können, was Entscheidungen wie „Wir strukturieren um“ oder „Wir erschließen neue Märkte“ für die Organisation bedeuten.

Und die Führungskräfte auf der operativen Ebene? Sie nehmen Dilemmata oft nicht wahr, weil sie bei ihrer Arbeit primär den eigenen Bereich vor Augen haben und ihnen nicht bewusst ist, was zudem nötig ist, damit das Unternehmen (auf Dauer) mit Erfolg agiert.

Schritt 2: Die Zielkonflikte nicht negieren.

Macher auf allen Hierarcheebenen neigen dazu, Dilemmata zu negieren. Sie interpretieren zum Beispiel Hinweise von Kollegen oder Untergebenen wie „Wir haben einen Zielkonflikt ...“ oder „Wir bekommen ein Problem, wenn …“ oft als Ausdruck mangelnder Entschluss- und Tatkraft.

Und nicht selten stempeln sie die Mahner als „Bedenkenträger“ ab. Entsprechend aktionistisch ist oft ihr Handeln, das kurzfristig sogar meist Früchte trägt. Weil zum Beispiel der Umsatz steigt oder ein Projekt (scheinbar) schneller voranschreitet.

Doch dann rächt es sich plötzlich bitter, dass die konkurrierenden Ziele längere Zeit vernachlässigt wurden. Zum Beispiel in der Form, dass Kundengruppen wegbrechen oder Leistungsträger abwandern.

Schritt 3: Die Zielkonflikte analysieren.

Die meisten Ziele von Unternehmen beeinflussen einander wechselseitig – weshalb ja die Dilemmata entstehen. Entsprechend wichtig ist es, für das Managen von Dilemmata zu analysieren:

  • Welche Ziele haben das Unternehmen und seine Bereiche?
  • Wie hängen diese zusammen?
  • Welchen Einfluss haben sie auf den kurz-, mittel- und langfristigen Erfolg? Und:
  • Wo sind Zielkonflikte warum vorprogrammiert?

Schritt 4: Die Zielkonflikte besprechen.

Was sollte ein Mitarbeiter tun, wenn er erkennt: „Ich komme in meinen Job karrieremäßig nicht wie gewünscht voran.“?

Dann sollte er das Gespräch mit seinem Vorgesetzten suchen und zu ihm sagen: „Chef, wir haben einen ‚Zielkonflikt‘. Lass‘ uns mal darüber reden, wie wir ihn so ‚lösen‘, dass meine Interessen, deine Interessen und die des Betriebs angemessen berücksichtigt werden.“ Am Ende des Gesprächs können dann Absprachen bezüglich des Umgangs mit dem Zielkonflikt stehen.

Ähnlich verhält es sich bei allen Zielkonflikten in Unternehmen. Irgendwann muss jemand die Initiative ergreifen und mit Nachdruck sagen: „Wir haben einen Zielkonflikt, und wir sollten uns auf eine Strategie verständigen, wie wir …“

Dies ist auch wichtig, weil viele Zielkonflikte in Unternehmen von den Stakeholdern als „normal“ und „nicht managebar“ erachtet werden. Deshalb werden sie oft so lange auf die lange Bank geschoben, bis nur noch ein Krisenmanagement möglich ist.

Schritt 5: Sich auf Regeln für den Umgang mit Zielkonflikten verständigen.

Wichtig ist es, nicht nur anlassbezogen über die Dilemmata zu sprechen, sondern auch Regeln und Prinzipien zu vereinbaren, wie die Führungsmannschaft als Gänze mit Zielkonflikten umgeht – zum Beispiel:

  • Wie sorgen wir dafür, dass wir bei der Alltagsarbeit nicht die langfristigen Entwicklungsziele aus dem Blick verlieren?
  • Wie gehen wir mit den sich teils widersprechenden Zielen der einzelnen Bereiche um? Und:
  • Wie sorgen wir für die nötige Balance zwischen Kontinuität und Veränderung?

Über die Zielkonflikte, die bei ihrer Arbeit bestehen, sowie die Prinzipien, von denen sie sich bei deren Management leiten lassen, sollten die Führungskräfte auch mit ihren Mitarbeitern sprechen, damit sie für diese berechenbar und vertrauenswürdig bleiben.

Schritt 6: Regeln bei Bedarf über Bord werfen.

Unternehmen bewegen sich in einem dynamischen Umfeld – das gilt heute mehr denn je. Das heißt, die Rahmenbedingungen ändern sich permanent.

Also müssen die Verantwortlichen im Unternehmen auch regelmäßig prüfen: Eignen sich unsere Regeln und Prinzipien noch zum Managen der Dilemmata oder brauchen wir neue?

Doch auch zwischenzeitlich sollten sie im Dialog stehen. Denn im Betriebsalltag tauchen immer wieder Situationen auf, die von den Regeln nicht erfasst werden. Zum Beispiel ein wichtiger Schlüsselkunde bricht weg. Oder ein unvorhergesehenes Ereignis bedroht die Existenz des Unternehmens.

Dann müssen kurzfristig alle Vereinbarungen (und Langfristziele) ad acta gelegt werden, weil das übergeordnete Ziel „Existenzsicherung des Unternehmens“ eine andere Prioritätensetzung erfordert.

Das Bewusstsein für die Dilemmata schärfen

Damit Unternehmen auf veränderte Rahmenbedingungen – weitgehend im Konsens – flexibel reagieren können, muss in deren Organisation (und insbesondere Führungskreis) ein gemeinsames Bewusstsein darüber bestehen,

  • in welchen Dilemmata sich das Unternehmen eigentlich stets befindet und
  • dass diese Zielkonflikte nie gelöst, sondern nur aktiv gemanagt werden können.

Dieses Bewusstsein sollten Unternehmen ihren Mitarbeitern und insbesondere ihren Führungskräften vermitteln.

Dies ist in unserer modernen, von zunehmender Vernetzung geprägten Welt wichtiger denn je. Denn in der Vergangenheit konnten Unternehmen und ihre Führungskräfte die Zielekonflikte zwar auch nicht lösen, sie konnten die Ziele jedoch häufig nacheinander bearbeiten.

So konnte ein Unternehmen zum Beispiel beschließen: „Dieses Jahr kümmern wir uns vorrangig darum, dass unser Ertrag steigt. Nächstes Jahr strukturieren wir dann unsere Organisation um, und danach legen wir den Fokus auf die Personalentwicklung.“

Heute sind eine solche Langfristplanung und ein so lineares Bearbeiten der Ziele nur noch bedingt möglich: Hierfür ändert sich das Unternehmensumfeld zu rasch. Deshalb müssen die sich teils widersprechenden Ziele heute in der Regel parallel gemanagt und permanent neu ausbalanciert werden.

Oder anders formuliert: Das Managen der Dilemmata ist heute eine Kernaufgabe von Führung. Und hierfür gilt es auch den Nachwuchs zu qualifizieren.

Georg Kraus

Der Autor ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur ist Autor mehrerer Change- und Projektmanagement-Bücher. Seit 1994 ist er Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal.

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Mitarbeiter · Strategie
 
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