Durchstarten in der neuen Führungsposition

12.9.2018 – Mit einem Führungswechsel sind stets hohe Erwartungen verbunden. Ein misslungener Start ist nur schwer aufzufangen, und die damit verbundenen Kosten sind hoch. Ein den Stabswechsel begleitendes Coaching hilft Führungskräften, ihre neue Position gut vorbereitet anzutreten und erfolgreich wahrzunehmen.

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Es passiert immer wieder: Eine neue Führungskraft – eigentlich ein Hoffnungsträger – kommt nicht richtig in Schwung, liefert nicht die gewünschten Ergebnisse, kann bei Partnern und Kunden nicht überzeugen oder das eigene Team nicht mitnehmen.

Gründe, warum neue Führungskräfte, die meist hoch gesteckten Erwartungen nicht erfüllen oder gar in ihrer neuen Position scheitern, gibt es viele. Nicht immer liegt dies an der Eignung der betreffenden Person.

So kommt es vor, dass die Anforderungen und Erwartungen an die neue Führung nicht klar genug kommuniziert werden. Oder die neue Führungskraft schätzt die Rahmenbedingungen, Chancen und Risiken in dem ihr unvertrauten Bereich nicht richtig ein und setzt falsche Prioritäten.

Bisheriges Handeln überdenken

Generell gilt: Was früher gut funktionierte, muss in der neuen Position nicht zum Erfolg führen. Wenn Führungskräfte eine neue Führungsposition übernehmen, brauchen sie in der Regel auch neue Kompetenzen und sie müssen bereits vorhandene ausbauen.

Auch das Abgeben von Rollen und Verantwortung an ihre Mitarbeiter wird von ihnen in Unternehmen, die agiler sein möchten, zunehmend erwartet; ebenso eine stärkenorientierte Verteilung der Aufgaben über Hierarchiegrenzen und Stellenbeschreibungen hinweg, damit das Unternehmen flexibler auf Herausforderungen kann.

Auch deshalb müssen Führungskräfte, insbesondere, wenn sie eine neue Position übernehmen, ihr bisheriges Denken und Handeln oft überdenken.

Eine Position doch viele (Führungs-)Rollen

Die Rollen einer Führungskraft (Quelle: Gudula Brammer)
Zum Vergrößern Bild klicken. (Bild: Brammer)

Doch welches sind die zentralen Rollen, die es zum Führen und Steuern eines Unternehmens oder einer Organisationseinheit braucht?

Insgesamt sechs Rollen können hierbei unterschieden werden – die der Führungskraft, des Managers, des Unternehmers, des Experten, des Visionärs sowie des Strategen (siehe Grafik 1).

Je nach Hierarchieebene und Organisationseinheit sowie aktueller Situation kann die Bedeutung dieser Rollen für den Führungserfolg divergieren. Letztlich muss aber jede Führungskraft sie in ihrer Person mit einer mehr oder minder starken Ausprägung vereinen.

Der Start ist oft auch langfristig erfolgsentscheidend

Um sicherzustellen, dass eine Führungskraft ihre neue Position von Anfang professionell wahrnimmt, empfiehlt sich oft ein den Führungspositionswechsel begleitendes Coaching – also ein Coaching, das die neue Führungskraft bei Antritt ihrer neuen Position und deren Wahrnehmung in den ersten 100 Tagen oder im ersten Jahr beratend und unterstützend begleitet.

Denn in der Startphase wird die Führungskraft mit vielen neuen, häufig für sie überraschenden Fragen und Herausforderungen konfrontiert. Zugleich steht sie unter einer besonderen Beobachtung – nicht nur seitens ihrer Vorgesetzten, sondern auch ihrer Mitarbeiter: Wie ist der Neue? Wie agiert er? Kann man ihm vertrauen und auf ihn bauen?

Deshalb ist die Startphase meist nicht nur für den kurz-, sondern auch langfristigen Erfolg einer Führungskraft entscheidend. Ein Führungspositionswechsel-Coaching-Prozess umfasst folgende Schritte.

Schritt 1: Guidelines für die Führungsarbeit definieren

Im Vorfeld des eigentlichen Führungswechsel-Coachings bespricht der Coach mit der neuen Führungskraft (und im Idealfall auch mit deren Vorgesetzten bzw. der Unternehmensführung) die Richtung, in die sich der Bereich entwickeln soll.

Gilt es zum Beispiel, primär bereits etablierte Standards einzuhalten und bestehende Prozesse zu optimieren, oder ist eine grundlegende Erneuerung nötig? Je agiler ein Unternehmen aufgestellt ist, umso stärker handelt es sich bei den „Guidelines“ um ein Zielbild bzw. eine Vision, aus der immer wieder zu überprüfende Handlungsstrategien und -schritte abzuleiten sind.

Am anderen Ende des Spektrums kann es konkrete Vorgaben, Ziele und Richtlinien geben, die von der Führungskraft zu erreichen bzw. zu beachten sind.

Schritt 2: die Rollenanforderungen ermitteln

Sind die Guidelines klar, gilt es zu reflektieren, welche der sechs Führungsrollen für das Führen und Steuern der Organisationseinheit besonders relevant sind.

Ist „der/die Neue“ zum Beispiel eher als inspirierender und motivierender Visionär oder als die Mitarbeiter befähigende Führungskraft oder als Entscheidungen konsequent umsetzender Manager und Unternehmer gefragt?

Außerdem: Welche Erwartungen hinsichtlich Agilität, Gestaltungswille, Change-Kompetenz usw. werden an ihn gestellt?

Schritt 3: Stärken und Schwächen analysieren

Im eigentlichen Coaching können dann – auch mit Testverfahren – bezogen auf die Guidelines und Rollenanforderungen unter anderem folgende Fragen bearbeitet werden:

  • Welche Führungsaufgaben bzw. -rollen bevorzuge und vermeide ich?
  • Was kann ich besonders gut, worin sollte ich besser werden?
  • Wo fehlt mir Wissen und/oder Erfahrung?

Schritt 4: Chancen und Risiken analysieren

Im nächsten Schritt kann dann – unter anderem ausgehend von den Herausforderungen, vor denen der Bereich steht – analysiert werden:

  • Welche Chancen bietet die neue Führungsposition?
  • Welche Herausforderungen oder auch Gefahren kommen auf mich zu?

Schritt 5: Führungsstrategie erarbeiten

Anschließend können die Chancen und Risiken der neuen Führungsaufgabe mit den Stärken und Schwächen der Führungskraft abgeglichen und entsprechende Handlungsstrategien abgeleitet werden – zum Beispiel mit Hilfe einer SWOT-Analyse:

  • Welche meiner Stärken kann ich zum Wahrnehmen der Chancen nutzen?
  • Welche meiner Stärken minimieren die Risiken?
  • Wie sollte ich meine Führungskompetenz erweitern, um neue Chancen nutzen zu können?
  • Welche relevanten Führungsrollen und Aufgaben entsprechen am wenigsten meinen Stärken? Wie kann ich mir hierfür eventuell Unterstützung organisieren?

Schritt 6: einen Maßnahmenplan erstellen

Hierauf aufbauend können im Coaching mit der Führungskraft Maßnahmen definiert und erste Schritte zur Umsetzung erarbeitet werden. Die Handlungsschritte liegen auf zwei Ebenen:

persönliche Ebene:

  • Wie kann ich meine (Führungs-)Kompetenz ausbauen und mir neues Wissen aneignen?
  • Was hilft mir beim Erweitern meiner Perspektiven und Handlungsspielräume?
  • Von wem kann ich mich beraten lassen?
  • Was sind meine Werte? Wofür stehe ich? Wie mache ich dies sichtbar/erfahrbar?

organisationale Ebene:

  • Welches sind die wichtigsten Handlungsfelder?
  • Welche Veränderungen sind einzuleiten? Was sind die ersten Schritte?
  • Welche Kontakte sollte ich knüpfen oder ausbauen?
  • Welche Gespräche, Meetings sind in nächster Zeit wichtig?
  • Wie trete ich in eine gute Beziehung zu meinen Mitarbeitern? Wie gewinne ich ihr Vertrauen?
  • Wie gewinne ich sie (mittelfristig) für anstehende Veränderungen und wie nehme ich sie in die Verantwortung?

Lesen Sie morgen den zweiten Teil über den Führungswechsel-Coachimngsprozess

Gudula Brammer

Die Autorin ist Diplom-Pädagogin und zertifizierter Coach (DBVC). Sie arbeitet als Beraterin für das Machwürth Team International, Visselhövede (www.mticonsultancy.com) mit den Schwerpunkten Führungskräfte-Coaching sowie Führungskräfte- und Teamentwicklung. Zuvor war sie etliche Jahre im Personalmanagement eines Medienunternehmens in beratender und leitender Funktion tätig.

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Mitarbeiter · Steuern
 
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