Teamentwicklung im digitalen Zeitalter (1)

10.7.2018 – In den meisten Unternehmen ist die Teamarbeit gängige Praxis. Deshalb zielen ihre Teamentwicklungsmaßnahmen heute meist darauf ab, aus bestehenden Teams Hochleistungsteams zu entwickeln. Außerdem gewinnt in der digitalen Welt die Entwicklung bereichs- und unternehmensübergreifender, oft virtueller Teams an Bedeutung.

Autor Hans-Peter Machwürth (Bild: Profilberater/Machwürth)
Autor Hans-Peter Machwürth.
(Bild: Profilberater/Machwürth)

Neben der Projektarbeit ist heute die Teamarbeit in den meisten Unternehmen gängige Praxis. Dies wirkt sich auch auf die Zielsetzungen und Designs ihrer Teamentwicklungsmaßnahmen aus.

Eher selten werden Trainingsanbieter heute noch mit Anfragen konfrontiert, bei denen der Auftrag lautet, aus einer Gruppe von Einzelkämpfern ein Team zu formieren. Oder die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern zu verbessern. Stattdessen lautet der Auftrag meist:

  • Die Leistung eines bestehenden Teams soll gesteigert werden. Oder:
  • Die bereichs- und hierarchieübergreifende, oft sogar standort- beziehungsweise unternehmensübergreifende Zusammenarbeit soll verbessert werden.

Oft stimmt das Ergebnis nicht

Die Teams, die heute an Teamentwicklungsmaßnahmen teilnehmen, haben also häufig bereits – geht man von den vier Stufen der Teamentwicklung „Forming“, „Storming“, „Norming“, „Performing“ aus – zumindest die ersten zwei Stufen durchlaufen.

Es klemmt aber noch beim Performing. Das heißt, der gemeinsame Output stimmt noch nicht. Das Team entfaltet also noch nicht die gewünschte Wirkung. Und bei den bereichs- oder gar unternehmensübergreifenden Teams? Bei ihnen fand zudem häufig noch keine Verständigung darüber statt:

  • Was verbindet uns?
  • Welche Regeln gelten für unsere Zusammenarbeit? Und:
  • Welche gemeinsamen übergeordneten Ziele gilt es bei ihr zu erreichen?

Selbst wenn die (informellen) Teams zuweilen schon seit Jahren kooperieren.

Warum Ziele nicht erreicht werden

Die Ursachen, warum das „Performing“ nicht stimmt, können vielfältig sein. Zum Beispiel, dass das Team beim „Norming“ – als es unter anderem die Regeln für die Zusammenarbeit definierte – gewisse Dinge vergaß.

Oder dass die Arbeitsbedingungen und -anforderungen sich so stark geändert haben, dass die einmal getroffenen Vereinbarungen nicht mehr zeitgemäß und tragfähig sind.

Oder dass neue Mitglieder ins Team kamen, die andere Werte und Vorstellungen von der Zusammenarbeit haben – was zu Reibungen, sprich Effizienzverlusten führt.

Zusammenarbeit verbessern

In all diesen Fällen geht es nicht um ein klassisches „Teambuilding“ – also das Neuformieren eines Teams. Vielmehr soll die Zusammenarbeit verbessert und die Wirksamkeit erhöht werden – und zwar ausgehend von den realen Herausforderungen, vor denen das Team beziehungsweise Unternehmen steht.

Das wirkt sich auch auf das Design der Maßnahmen aus. Als Teambildungs- und -entwicklungsmaßnahmen eher „out“ sind heute Survivaltrainings, wie sie zur Jahrtausendwende Mode waren, bei denen die Teilnehmer zum Beispiel in einem Schlauchboot gemeinsam einen reißenden Fluss hinab fuhren.

Einen solchen Schnickschnack können und wollen sich die Unternehmen heute nicht mehr leisten. Sie kommen heute, wenn überhaupt, nur noch im Vertrieb zum Einsatz. Und dort haben sie meist auch eine Incentive-Funktion.

Neue Designs, Verfahren und Methoden

Auch der High-Ropes-Anlagen-Boom ist abgeebbt. Nur noch selten verbringen Teams heute ein, zwei Tage in einem Hochseilgarten. Das heißt nicht, dass diese Anlagen nicht mehr genutzt werden: Sie werden jedoch anders genutzt.

Großer Beliebtheit erfreuen sie sich noch, wenn es um das Entwickeln eines „Teamspirits“ geht. So schicken Unternehmen zum Beispiel nicht selten, wenn ein neues Traineeprogramm in ihnen startet, dessen Mitglieder gemeinsam auf einen solchen Parcours – auch damit zwischen den neuen Mitarbeitern persönliche Beziehungen entstehen und diese auch emotional im Unternehmen ankommen.

Wenn es aber um das Entwickeln oder, genauer gesagt Weiterentwickeln von Teams geht, dann setzen die Unternehmen zunehmend auf andere „Instrumente“. Und zwar unabhängig davon, ob die Teams nur aus Mitarbeitern

  • einer Abteilung oder eines Bereichs,
  • mehrerer Abteilungen oder Bereiche oder gar
  • verschiedener Unternehmen bestehen.

Teamseminare

So führen heute zum Beispiel manche Unternehmen Teamseminare durch, bei denen die Teilnehmer gemeinsam kochen. Bei anderen müssen sie gemeinsam ein großformatiges Bild malen.

Das Ziel hierbei ist stets: Aus den Verhaltensmustern, die die Teilnehmer beim Lösen der Teamaufgabe zeigen, sollen in der „Reflektionsphase“ zunächst Rückschlüsse auf das Verhalten im Arbeitsalltag gezogen werden.

Und in der anschließenden „Transferphase“? In ihr sollen Vereinbarungen getroffen werden, um die Zusammenarbeit zu verbessern und die Performance zu steigern.

Umwege sind oft nicht mehr nötig

Als Begründung für diesen „Umweg“ wurde in der Vergangenheit oft genannt: Wenn die Teilnehmer zunächst ihr Verhalten zum Beispiel beim gemeinsamen Bauen eines Iglus oder Lenkdrachens reflektieren, dann nehmen sie, wenn „Knackpunkte“ angesprochen werden, nicht sogleich eine Verteidigungshaltung ein – anders ist dies, wenn unmittelbar ihr Verhalten am Arbeitsplatz thematisiert wird.

Zunehmend sind die Unternehmen jedoch nicht mehr bereit, solche „Umwege“ zu gehen – oder sie erachten diese als nicht mehr nötig.

Auch aus folgendem Grund: Die (jungen) Mitarbeiter der Unternehmen heute sind – verallgemeinert formuliert – andere Typen als die Mitarbeiter noch vor 15 oder 20 Jahren. Sie sind nicht solche „Betonköpfe“, wie dies früher die Mitarbeiter zum Teil waren.

Sie fragen sich auch nicht mehr, wenn sie mit einer neuen Anforderung oder Aufgabe konfrontiert werden, sogleich: Ist das mit meiner Stellenbeschreibung vereinbar?

Eine neue Generation Mitarbeiter

Die jungen Leute heute – zumindest die, die das Potenzial für exponierte Positionen haben – sind deutlich teamfähiger und offener für neue Aufgaben, als dies die Mitarbeiter früher waren. Außerdem sind sie kritikfähiger und flexibler in ihrem Verhalten.

Für die Unternehmen bedeutet dies: Sie müssen weniger Überzeugungsarbeit leisten, wenn es um notwendige Verhaltensänderungen geht. Auch weil die meisten Mitarbeiter heute verinnerlicht haben: Letztlich werden wir sowohl als Individuum, als auch als Team daran gemessen, welchen Beitrag wir zum Erreichen der Unternehmensziele leisten.

Bewusst ist dies heute eigentlich fast allen Mitarbeitern. Unklar ist ihnen jedoch häufig noch: Was bedeutet dies für unsere Alltagsarbeit? Und wie müssen wir uns verhalten und kooperieren, um die gewünschten Resultate zu erzielen?

Hans-Peter Machwürth

Lesen Sie morgen im zweiten Teil, wie Beziehungen im Team analysiert werden, wie man den Änderungsbedarf definiert und welche Herausforderungen dabei zu bewältigen sind.

Der Autor ist Geschäftsführer des international agierenden Trainings- und Beratungsunternehmens Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede.

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