Teamentwicklung im digitalen Zeitalter (2)

11.7.2018 – Statt gemeinsam ein Floß zu bauen, werden heute andere Maßnahmen eingesetzt, um Teams zu entwickeln. Aus einer Analyse, die die Art und die Intensität der Beziehungen ermittelt, wird der Änderungsbedarf ersichtlich. Daran anschließend können Standards für die Zusammenarbeit abgeleitet werden, die helfen sollen, die Performance des Teams zu steigern.

Autor Hans-Peter Machwürth (Bild: Profilberater/Machwürth)
Autor Hans-Peter Machwürth
(Bild: Profilberater/Machwürth)

Mitarbeiter werden heute letztlich daran gemessen, welchen Beitrag sie zum Erreichen der Unternehmensziele leisten. Das ist zwar den meisten bewusst, unklar ist aber häufig, was das für die Alltagsarbeit bedeutet.

An diesem Punkt setzen denn auch fast alle „modernen“ Teamentwicklungsmaßnahmen an. In ihnen wird, zumindest wenn die Teilnehmer bereits Teamerfahrung haben, meist darauf verzichtet, beispielsweise durch ein gemeinsames Floß-Bauen ein „künstliches Referenzerlebnis“ zu schaffen.

Stattdessen wird heute häufig das im Folgenden dargestellte Vorgehen praktiziert.

Die Beziehungen im Team analysieren

Zunächst werden mit einem Analysetool (wie zum Beispiel dem Connection Scan) der Charakter und die Intensität der Beziehungen zwischen den Teammitgliedern ermittelt. Untersucht werden in diesem Kontext unter anderem Fragen wie:

  • Wie viel Bereitschaft zur Kooperation sowie wechselseitiger Kommunikation und Information besteht im Team?
  • Wer wird einbezogen, wer ausgegrenzt?
  • Wer kommuniziert mit wem wie oft?

Die hierbei gewonnenen Informationen werden danach grafisch so aufbereitet, dass letztlich eine Art Landkarte der Beziehungen zwischen den einzelnen Teammitgliedern entsteht.

In dieser grafischen Darstellung der Analyseergebnisse gibt der Abstand zwischen den Personen Auskunft über die Nähe ihrer Beziehung und die Frequenz, mit der sie miteinander kommunizieren. Zudem gibt die jeweilige Farbe die Anzahl der Verknüpfungen der betreffenden Person wieder, so dass die aktiven „Hotspots“ und die eher inaktiven „Kältezonen“ im Beziehungsnetzwerk sichtbar werden.

Den Änderungesbedarf aufgrund der Ziele definieren

Basierend auf diesen Analyseergebnissen fragen sich anschließend die Teammitglieder unter Anleitung eines Beraters oder Coaches anhand der Aufgaben und Herausforderungen, vor denen sie im Arbeitsalltag stehen, wo Veränderungsbedarf besteht.

Welche „Kältezonen“ im Beziehungsnetzwerk sollten zum Beispiel eher „Hotspots“ sein, damit wir als Team optimal funktionieren und die gemeinsamen Ziele erreichen? Was sollte sich hierfür im Bereich Zusammenarbeit, Information und Kommunikation verändern? Und: Welche Personen sollten enger kooperieren und häufiger und intensiver miteinander kommunizieren?

Aus diesem Abgleich leiten die Teammitglieder dann konkrete Regeln sowohl für das kollektive als auch für das individuelle (Kommunikations- und Informations-)Verhalten ab. Das heißt, sie verständigen sich auf Regeln und Standards, die künftig für ihre Zusammenarbeit gelten – stets mit dem übergeordneten Ziel, die Wirksamkeit der einzelnen Mitglieder im Team zu erhöhen und die Performance des Teams zu steigern.

Herausforderung: Entwicklung „virtueller“ Teams

Dieses Vorgehen gewinnt insbesondere bei der Entwicklung crossfunktionaler sowie bereichs- und hierarchieübergreifender Teams an Bedeutung – bei denen, wie Studien zeigen, aufgrund der zunehmend vernetzten Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Unternehmen ein sehr großer Handlungs- beziehungsweise Optimierung besteht.

Wichtig ist es auch bei der Entwicklung standortübergreifender sowie unternehmensübergreifender Teams, die in der digitalen Welt zunehmend an Bedeutung gewinnen. Denn bei diesen Teams handelt es sich in der Regel um mehr oder minder virtuelle Teams.

Das heißt unter anderem: Die Teammitglieder treffen einander nicht mehr - weil sich ihre Arbeitsplätze unter einem Dach befinden - nahezu täglich. Daher tauschen sie sich – und sei es nur im Flur – auch nicht mehr über ihre (Zusammen-)Arbeit aus.

Deshalb besteht gerade bei standort- beziehungsweise unternehmensübergreifenden Teams die Notwendigkeit, die Zusammenarbeit gezielt zu organisieren und die Teamentwicklung mit System zu forcieren, denn sonst erbringen sie die gewünschte Leistung nicht.

Hans-Peter Machwürth

Der Autor ist Geschäftsführer des international agierenden Trainings- und Beratungsunternehmens Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede.

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