Wie man Zielkonflikte managt

11.6.2018 – Führungskräfte müssen oft nicht nur ein Ziel, sondern manchmal ein Bündel einander teils widersprechender Ziele erreichen. Solche Zielkonflikte sind zwar nicht lösbar, sie können aber gemanagt werden. Ausgehend von den eigenen Werten und Handlungsmaximen müssen stets neue Entscheidungen gefällt und Prioritäten gesetzt werden.

Autor Georg Kraus (Bild: Kraus)
Autor Georg Kraus
(Bild: Kraus)

Investieren oder die Zahlungsfähigkeit sichern? Umstrukturieren oder das Tagesgeschäft optimieren? Den Service verbessern oder die Kosten senken? In solchen Zielkonflikten, auch Dilemmata genannt, befanden sich Unternehmen und ihre Führungskräfte schon immer.

Entsprechend häufig hörte man auch in der Vergangenheit bereits von Mitarbeitern bezogen auf ihre Führung die Klage „die haben keinen Plan und machen uns mit ihren wechselnden (Ziel-)Vorgaben verrückt“.

Zuweilen zu Recht! Denn schwache und unerfahrene Führungskräfte agieren oft recht planlos, und sie „führen“ – beziehungsweise irritieren – ihre Mitarbeiter und Teams mit permanent wechselnden und sich teils widersprechenden Vorgaben.

Meist liegt solchen Klagen der Mitarbeiter jedoch ein Problem zugrunde, mit dem Führungskräfte auf allen Hierarchieebenen kämpfen: Sie stehen beim Führen ihrer Bereiche vor der Herausforderung, nicht nur ein Ziel, sondern ein Bündel von sich teils widersprechenden Zielen zu erreichen.

Und weil sich die Rahmenbedingungen ändern, müssen sie, um den Erfolg zu sichern, in der Alltagsarbeit immer wieder die Prioritäten verschieben. Das erzeugt bei Mitarbeitern zuweilen das Gefühl „Unser Chef weiß selbst nicht, was er will“ – zumindest dann, wenn ihnen dessen (scheinbare) Kurswechsel nicht erklärt werden.

Vernetzte Strukturen erhöhen Konfliktpotenzial

Diese Situation hat sich in den zurückliegenden Jahren verschärft. Denn

  • je dynamischer, also von rascher Veränderung geprägter das Umfeld eines Unternehmens oder Unternehmensbereichs ist, umso weniger ist eine langfristige Planung möglich, und
  • je vernetzter die Strukturen in den Unternehmen beziehungsweise die Beziehungen zwischen ihnen und ihrem Umfeld sind, umso schwieriger lassen sich bei (Change-)Vorhaben im Vorfeld alle Einflussfaktoren und Wechselwirkungen erfassen, weshalb die Planung und zuweilen sogar die Ziele immer wieder „neu justiert“ werden müssen.

Entsprechend wichtig ist es, dass Führungskräfte die Kunst beherrschen, mit Zielkonflikten zu leben beziehungsweise diese so zu managen, dass sie für ihre Mitarbeiter glaub- und vertrauenswürdig bleiben.

Zielkonflikte gibt es nicht nur in Unternehmen

Von einem Zielkonflikt oder Dilemma spricht man, wenn eine Person oder Organisation zeitgleich mehrere, sich teils widersprechende Ziele erreichen möchte oder muss.

Ein typisches Dilemma auf der Mitarbeiterebene ist die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Für dieses Dilemma gilt wie für alle Dilemmata: Es lässt sich, zumindest wenn man Beruf mit Karriere gleichsetzt, für die meisten Berufstätigen nur bedingt lösen – egal, wie viel Unterstützung ihnen hierbei ihr Arbeitsgeber und der Staat gewähren.

Denn wer viel Geld verdienen möchte, muss in der Regel auch viel arbeiten – also bleibt wenig Zeit für Familie und Freunde. Und wer, weil er beruflich vorwärts kommen will, um die Welt jettet, ist abends eben nicht immer zuhause.

Vor ähnlichen Dilemmata stehen auch Unternehmen immer wieder. Ein typisches Dilemma, vor dem Unternehmensführer oft stehen, ist: Wenn unser Betrieb auch künftig zu den Top-Anbietern im Markt zählen soll, müssen wir investieren – in neue Produkte, Technologien oder Vertriebswege.

Wenn unser Unternehmen hierfür jedoch viel Geld ausgibt, dann sinken seine Liquidität und sein Ertrag. Das Unternehmen wird also abhängiger von Kapitalgebern, was seine Eigenständigkeit gefährden kann – wenn etwas schief geht.

Dilemmata sind Teil des Führungsalltags

Solch Dilemmata prägen auch den Führungsalltag. Ein klassisches Beispiel ist das Dilemma „Individuum versus Kollektiv“. Vor ihm stehen Führungskräfte beispielsweise, wenn ein Mitarbeiter über eine längere Zeit aufgrund einer privaten Belastung nicht die geforderte Leistung bringt, was unter anderem zu Mehrarbeit für seine Kollegen führt.

Dann muss die Führungskraft stets aufs Neue entscheiden: Ist die Situation noch tragbar, oder muss ich die berüchtigte „Reißleine“ ziehen, um beispielsweise zu verhindern, dass die anderen Mitarbeiter rebellieren und der Bereich seine Ziele verfehlt.

Weitere klassische Dilemmata sind:

  • Wieviel Struktur gebe ich als Führungskraft vor und wieviel Freiraum zur Selbstorganisation räume ich den Mitarbeitern ein?
  • Wieviel Vertrauen in die Kompetenz meiner Mitarbeiter habe ich und wie viel Steuerung und Kontrolle ist nötig?
  • Wie lange halte ich an Vereinbarungen fest und wann werfe ich diese über Bord?
  • Wieviel Nähe suche ich zu meinen Mitarbeitern und wieviel Distanz wahre ich als ihr disziplinarischer Vorgesetzter?

Dilemmata beim Führen

Zu diesen zählen unter anderem:

  • kurzfristige versus langfristige Ziele
  • top-down versus bottum-up
  • Mitarbeiter- versus Kapitalgeber-Interessen
  • Kundenorientierung versus Produktivität
  • Kollektiv versus Individuum
  • Vertrauen versus Kontrolle
  • Struktur versus Selbstorganisation
  • Nähe versus Distanz
  • Planung versus Flexibilität
  • Regeln versus Ausnahme
  • Bewahren versus verändern

Dilemmata bzw. Zielkonflikte sind nicht lösbar

Kennzeichnend für Dilemmata ist: Sie sind nicht lösbar. Denn selbstverständlich muss ein Unternehmen Vorsorge betreiben, dass es auch mittel- und langfristig erfolgreich ist – also investieren und sich verändern. Dabei muss es jedoch darauf achten, dass es sein Tagesgeschäft noch erfüllen kann und liquide bleibt.

Und selbstverständlich muss ein Unternehmen, das in scharfem Wettbewerb steht, auch auf individuelle Kundenwünsche eingehen. Dabei muss es jedoch darauf achten, dass hierunter nicht seine Produktivität leidet.

Ähnlich verhält es sich auf der Führungsebene. Selbstverständlich muss eine Führungskraft in einer Zeit, in der Kernleistungen der meisten Unternehmen in (bereichsübergreifender) Team- und Projektarbeit erbracht werden, verstärkt auf die Kompetenz und die Eigenverantwortung ihrer Mitarbeiter vertrauen.

Zugleich bleibt es jedoch ihre Aufgabe, sicherzustellen, dass ihr Bereich seinen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leistet. Also muss sie bei Bedarf auch steuernd eingreifen.

Und selbstverständlich muss eine Führungskraft, wenn sie von ihren Mitarbeiter Eigeninitiative erwartet, einen partnerschaftlich-kooperativen Führungsstil sowie einen von Vertrauen und wechselseitiger Wertschätzung geprägten Umgang mit ihren Mitarbeitern pflegen.

Zugleich muss sie jedoch in der Lage sein, bei Bedarf auf den Tisch zu hauen und zu sagen „So nicht“ – selbst wenn dies vorübergehend zu atmosphärischen Störungen in der Beziehung „Führungskraft-Mitarbeiter“ führt.

Zielkonflikte managen und bearbeiten

Dilemmata beziehungsweise Zielkonflikte können nicht ein für alle Mal gelöst werden; sie können nur gemanagt werden. Das heißt: Die Führungskraft muss stets aufs Neue entscheiden, wo sie aktuell die Prioritäten setzt.

Dabei darf sie jedoch ihren inneren Kompass nicht verlieren: Was sind meine Handlungsmaximen? Und: Von welchen Werten lasse ich mich bei meiner Führungsarbeit leiten? Denn sonst wird eine Führungskraft unberechenbar und unglaubwürdig. Das zerstört die Beziehung zu den Mitarbeitern.

Hier stets die richtige Balance zu finden, ist keine leichte Aufgabe. Das setzt reife Führungspersönlichkeiten mit Rückgrat voraus.

Morgen lesen Sie „Sechs Schritte, um Zielkonflikte zu managen und zu bearbeiten“.

Georg Kraus

Der Autor ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur ist Autor mehrerer Change- und Projektmanagement-Bücher. Seit 1994 ist er Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal.

Schlagwörter zu diesem Artikel
Mitarbeiter · Steuern
 
WERBUNG
Ihr Wissen und Ihre Meinung sind gefragt

Ihre Leserbriefe können für andere Leser eine wesentliche Ergänzung zu unserer Berichterstattung sein. Bitte schreiben Sie Ihre Kommentare unter den Artikel in das dafür vorgesehene Eingabefeld.

Die Redaktion freut sich auch über Hintergrund- und Insiderinformationen, wenn sie nicht zur Veröffentlichung unter dem Namen des Informanten bestimmt ist. Wir sichern unseren Lesern absolute Vertraulichkeit zu! Schreiben Sie bitte an redaktion@versicherungsjournal.at.

Allgemeine Pressemitteilungen erbitten wir an meldungen@versicherungsjournal.at.

Täglich bestens informiert!

Der VersicherungsJournal Newsletter informiert Sie von montags - freitags über alle wichtigen Themen der Branche.

Ihre Vorteile

  • Alle Artikel stammen aus unserer unabhängigen Redaktion
  • Die neuesten Stellenangebote
  • Interessante Leserbriefe

Jetzt kostenlos anmelden!

VersicherungsJournal in Social Media

Besuchen Sie das VersicherungsJournal auch in den sozialen Medien:

  • Facebook – Ausgewähltes für den Vertrieb
  • Twitter – alle Nachrichten von VersicherungsJournal.at
  • Xing News – Ausgewähltes zu Karriere und Unternehmen
  • Youtube – Hintergründe zum Buchprogramm
Diese Artikel könnten Sie noch interessieren
8.6.2018 – Prozessfinanzierer bewirbt neues Angebot für Lebensversicherungs-Rückkauf und andere aktuelle Meldungen kurz und bündig. (Bild: Facto/APA-Fotoservice/Hörmandinger) mehr ...
 
5.6.2018 – Welche Auswirkungen das aktuelle Marktumfeld und die niedrigen Zinsen auf das Versicherungs- und das Bauspargeschäft von Wüstenrot haben, ist dem soeben erschienenen Geschäftsbericht für das Jahr 2017 zu entnehmen. (Bild: Rafaela Pröll) mehr ...