Was die Weiterempfehlungsbereitschaft in die Höhe treiben kann

23.6.2025 – „Emotionalisierung“ und „hochrelevante“ Dienstleistungen steigern die Kundenzufriedenheit, und hohe Kundenzufriedenheit steigert den die Bereitschaft, ein Unternehmen weiterzuempfehlen. Das „Kundenverständnis“ ist das „operative Fundament“ der Kundenkultur. Das sind Ergebnisse aus aktuellen Studien, die bei einem Financial Breakfast des FMVÖ vorgestellt wurden.

Bild: Mohamed Hassan/Pixabay

Der „Net Promoter Score“ (NPS) misst die Bereitschaft der Kunden, ein Unternehmen weiterzuempfehlen. Er steht regelmäßig im Mittelpunkt des „Recommender Awards“, den der Finanz-Marketing Verband Österreich (FMVÖ) jedes Jahr verleiht, zuletzt Anfang Mai (VersicherungsJournal 7.5.2025).

Hängt die „Kundenkultur“ mit dem NPS zusammen? Um diese Frage zu beleuchten, hat der FMVÖ vergangenen Mittwoch zu einem „Financial Breakfast“ ins Internet eingeladen – wobei vorab zu beleuchten war, was unter „Kundenkultur“ zu verstehen ist.

Norbert Künzl, Partner bei der Great Sales Force GmbH (GSF), erklärte, Kundenkultur bezeichne „die Fähigkeit eines Unternehmens, den Kunden in das Zentrum seines Denkens und Handelns zu stellen, um dadurch nachhaltigen Unternehmenserfolg sicherzustellen.“

Und er fügte auch gleich hinzu: „Kundenkultur ist die Grundlage für nachhaltigen Unternehmenserfolg“, der sich in Kennzahlen wie Absatz, Umsatz und Profitabilität äußert.

Zwei Studien

Er stützte sich auf Ergebnisse zweier neuer Umfragen. Für die eine hat GSF zusammen mit dem FMVÖ 2024/25 die Korrelation zwischen Kundenkultur und NPS untersucht, wobei drei Versicherer und vier Banken beteiligt waren.

Die zweite ist die „Marktführerstudie 2024/25“, in der GSF die Korrelation von Kundenkultur und Marktperformance untersucht hat. Hier haben elf Unternehmen aus verschiedenen Branchen mitgemacht, Banken und Versicherer waren hier nicht dabei.

Befragt wurden Führungskräfte und Mitarbeiter sowie Kunden. Insgesamt kamen österreichweit mehr als 12.212 Antworten – davon rund vier Fünftel von Kunden – zusammen, die in die Auswertung eingeflossen sind.

Das „Formel 1“-Prinzip

Korreliert nun die Kundenkultur mit dem NPS? Ja, sagte GSF-Geschäftsführer Alexander Mayrhofer, und zwar sogar sehr deutlich: Er sprach von einem „Pearson-Korrelationskoeffizienten“ von 0,84, wobei „1“ für einen „sehr starken“ Zusammenhang steht. Der festgestellte Wert deute auf einen „statistisch signifikanten und stark positiven Zusammenhang“ hin.

Mayrhofer leitet aus den Ergebnissen ab, dass das Kundenverständnis eine Schlüsselrolle spielt und entscheidender Treiber der Kundenkultur ist. Es stelle somit deren Basis dar. Bei Unternehmen mit stärker ausgeprägtem Kundenverständnis seien auch die anderen Faktoren – Kundenzentrierung, -organisation und -reise – stärker ausgeprägt.

Mayrhofers Schlussfolgerung: „Kundenverständnis“ ist das „operative Fundament“ der Kundenkultur; Kundenorganisation und das „Design der Kundenreise“ sind deren „operative Säulen“.

Um erfolgreich zu sein, reiche die Fokussierung auf einen Faktor nicht aus, man müsse – basierend auf einem ausgeprägten Kundenverständnis – „in allen Bereichen gut performen“. Mayrhofer nennt das das „Formel-1-Prinzip“.

Kundenzufriedenheit ist „Trägerrakete“ für Weiterempfehlungen

„Trägerrakete“ für den NPS wiederum sei die Kundenzufriedenheit, die „Customer Satisfaction“ oder kurz CSAT. Wenn die CSAT nicht entsprechend hoch sei, dann werde auch der NPS nicht „getriggert“.

Das wirft die Frage auf, was die Kundenzufriedenheit in die Höhe treibt. Dafür kristallisierten sich in der Umfrage drei Aspekte heraus:

• „Egal, wie oder wann ich Kontakt aufnehme, erreiche ich immer gleich jemanden.“
• „In der Regel funktioniert der Kontakt mit diesem Unternehmen einfach und reibungslos.“
• „Ich habe das Gefühl, dass jeder einzelne Mitarbeiter dieses Unternehmens sich wirklich um mich bemüht.“

Mayrhofers Fazit: „Stellen Sie sicher, dass sich die Kunden von jedem Mitarbeiter persönlich betreut fühlen und dass die Kommunikationskanäle direkt, schnell und effizient sind.“ Auch ein vierter, häufig genannter Punkt, sei bedeutsam: dass das Unternehmen „in der Regel sehr schnell reagiert, wenn ich ein Problem habe“.

„Emotionalisierende“ Produkte sind im Vorteil

Auffällig: In der „Marktführer“-Studie mit dem breiten Branchenfeld ohne Finanzsektor belief sich der Grad der Kundenzufriedenheit mit Produkten und Dienstleistungen (CSAT) auf durchschnittlich 83,1 Prozent, in der FMVÖ-Studie mit Versicherern und Banken auf geringere 73,6 Prozent.

Mayrhofer führt die Differenz darauf zurück, dass die Unternehmen aus der Marktführer-Studie einen Vorteil hätten, nämlich Produkte, die man „angreifen“ kann und die sich so auch besser zur Emotionalisierung eignen als das Bank- und Versicherungsangebot.

Aufgrund dieser Emotionalisierung und Begeisterung, die Unternehmen der Marktführer-Studie bei ihren Kunden erzeugen können, hätten sie „mehr Hubraum“ als jene in der FMVÖ-Studie, griff Mayrhofer wieder auf das Formel-1-Bild zurück.

Dementsprechend war der durchschnittliche NPS der Unternehmen in der Marktführer-Studie mit 55,1 Prozent (errechnet aus 66,8 Prozent Promotoren und 11,7 Prozent Detraktoren) deutlich höher als bei den Unternehmen der FMVÖ-Studie (21,8 Prozent, errechnet aus 48,4 Prozent Promotoren und 26,6 Prozent Detraktoren).

Relevanz der Leistung und Zeitablauf beeinflussen NPS

An welchen Schrauben soll nun gedreht werden, um den NPS zu erhöhen? Mayrhofer illustrierte am Beispiel des ÖAMTC, wie sich „hochrelevante Hilfeleistung“ auf den NPS auswirke.

Unter Befragten, die „in den letzten vier Wochen“ Pannen- oder Unfallhilfe oder andere Leistungen beansprucht hatten, belief sich der NPS auf 74 Prozent. Geschah dies innerhalb der letzten zwölf Monate, war der NPS mit 70 Prozent – wenn auch nur geringfügig – niedriger.

In der Gruppe jener, die in den letzten zwölf Monaten keine Pannen- oder Unfallhilfe, sondern nur andere Leistungen des ÖAMTC nutzten, war der NPS bereits merklich niedriger. In der Gruppe, die gar keine Leistungen in Anspruch genommen hatte, belief er sich nur noch auf 48 Prozent.

„Emotionalisieren“ und mit Leistungen brillieren

Das heißt: Geringere Relevanz und größere zeitliche Distanz lassen den NPS niedriger ausfallen. Der NPS sei demnach „kein statisches, sondern ein dynamisches Phänomen“, folgerte Mayrhofer.

Wenn man anderen Gutes tut, zahle sich das also aus – in diesem Fall in Form größerer Bereitschaft, ein Unternehmen weiterzuempfehlen.

Mayrhofer rät Unternehmen deshalb, darauf zu achten, dass ihnen die „Emotionalisierung“ gelingt – und wenn es gelinge, hochrelevante Hilfeleistungen zu erbringen, „wird das auch einen Beitrag liefern“.

Als Beispiel führte er die Niederösterreichische Versicherung AG an, die nach dem Hochwasser im September 2024 rasch reagiert habe und bereits innerhalb von 48 Stunden Zahlungen erbrachte.

Dreh- und Angelpunkt: persönlicher Kontakt

Neben der Erkenntnis, dass Kundenkultur und NPS miteinander verknüpft sind, stellte Robert Sobotka, FMVÖ-Vorstandsmitglied, Geschäftsführer des Meinungsforschungsinstituts Telemark Marketing und Moderator der Veranstaltung, drei zentrale Punkte heraus.

Erstens: Neben Freundlichkeit und Kompetenz müssen Mitarbeiter auch „verständlich“ sein und Verständnis für die Kunden zeigen. Zweitens: Erreichbarkeit und ein gut funktionierender Kundenservice sind wesentliche Faktoren.

Und schließlich drittens: Den „Top-Performern“ aus anderen Branchen als Bank und Versicherung gelinge es besser, zu emotionalisieren. Es bestätige sich: Haupttreiber für den NPS ist der persönliche Kontakt. Emotionalisierung gelinge nur durch den persönlichen Kontakt, die „menschliche Ebene“.