Wie aus Vorsätzen reale Veränderungen werden

3.9.2026 – Oft gelingt es Menschen – beruflich und privat – nicht, gewünschte Verhaltensänderungen zu vollziehen. Woran liegt das und welche Konsequenzen sollten wir aus Fehlversuchen ziehen?

Bild: Franck V./Unsplash

Menschen sind Gewohnheitstiere. Wir wissen zum Beispiel seit Jahren, dass wir mehr delegieren sollten. Oder wir nehmen uns immer wieder vor, schwierige Gespräche nicht stets auf die lange Bank zu schieben. Oder wir möchten seit langem regelmäßig Sport treiben. Oder wir versuchen es immer wieder vergebens, eine Angewohnheit, die uns schadet – wie das Rauchen – aufzugeben.

Dann fragen wir uns meist irgendwann: Warum klappt das nicht? Und möglicherweise denken wir, wir müssten uns stärker zusammenreißen und mehr Selbstdisziplin zeigen. Vielleicht stimmt das sogar.

Doch das ist nur eine mögliche Erklärung. Die Verhaltensforschung zeigt: Ob wir unser Verhalten real verändern, hängt in der Regel von mehreren Faktoren ab – unter anderem davon,

• was wir wirklich wollen,
• wie stark wir etwas gewohnt sind,
• was wir können und uns zutrauen und
• von den Bedingungen, unter denen wir handeln.

1. Ist das tatsächlich mein Ziel?

Nicht jede Veränderung, die sinnvoll wäre, wollen wir automatisch. Vielleicht sagte uns nur ein Arzt, wir sollten uns mehr bewegen. Oder Mitarbeitende äußerten den Wunsch, dass wir mehr Verantwortung abgeben. Oder unser Lebenspartner klagt, dass wir zu viel Zeit auf der Arbeit verbringen.

Der Anstoß zu einer Verhaltensänderung kann durchaus von außen kommen. Entscheidend ist, dass wir ihn uns zu eigen machen: Will auch ich diese Veränderung, oder versuche ich nur, einer Erwartung zu entsprechen?

Die Motivationsforschung zeigt: Es macht einen Unterschied, ob wir ein Ziel selbst gewählt haben und dieses für uns stimmig ist oder wir uns vor allem von außen unter Druck gesetzt fühlen, etwas zu tun.

2. Was hält das bisherige Verhalten aufrecht?

Doch dies allein erklärt noch nicht, warum wir oft, obwohl wir eigentlich etwas anderes wollen, immer wieder das Gewohnte tun: Wir möchten mehr delegieren, weniger rauchen, gelassener reagieren … und trotzdem tun wir es nicht.

Denn manches Verhalten erfüllt eine Funktion. Ein Unternehmer kontrolliert vielleicht so viel, weil ihm dies das Gefühl von Sicherheit gibt. Eine Führungskraft vermeidet schwierige Gespräche vielleicht, weil sie Konflikte scheut.

Wenn wir versuchen, ein unerwünschtes Verhalten abzustellen, verschwindet nicht automatisch das, was dieses für uns leistet. Das Bedürfnis nach Sicherheit bleibt bestehen, ebenso der Wunsch, Konflikten aus dem Weg zu gehen. Deshalb sollten wir uns nicht nur fragen: „Wie werde ich dieses oder jenes Verhalten los?“ Sondern auch: „Was leistet es für mich und was könnte stattdessen diese Funktion erfüllen?“

Bei Gewohnheiten kommt hinzu: Je häufiger wir ein Verhalten in gewissen Situationen zeigen, umso stärker verknüpft es sich mit ihnen und wird zunehmend automatisch in ihnen ausgelöst. Wir entscheiden dann nicht jedes Mal neu.

Deshalb hat der Satz „Aber du weißt doch, dass …“ so eine geringe Wirkung. Denn natürlich wissen wir oft, dass wir etwas verändern sollten. Aber trotzdem zeigen wir in gewissen Situationen immer wieder dasselbe eingeübte Verhalten.

Bei antrainierten Verhaltensweisen lohnt es sich deshalb, auf die Auslöser zu schauen:

• Wann zeigen wir das Verhalten?
• Was geht ihm voraus?
• Welche Orte, Zeiten, Menschen, Situationen oder Gefühle gehören dazu?

Und dann sollten wir uns fragen:

• Kann ich an diesen Bedingungen etwas verändern? Und:
• Was soll in dieser Situation künftig stattdessen geschehen?

Wer eine Gewohnheit aufgeben möchte, muss alte Verhaltensweisen, die zur Routine wurden, aufgeben und neue einüben. Dies fällt uns leichter, wenn diese einfach auszuführen und an wiederkehrende Situationen geknüpft sind.

3. Kann ich das – und traue ich mir zu, dass ich es kann?

Manchmal wollen wir etwas verändern, doch uns fehlt noch das nötige Rüstzeug.

• Eine Führungskraft möchte schwierige Mitarbeitergespräche besser führen, hat aber nie gelernt, kritische Rückmeldungen klar und zugleich wertschätzend zu formulieren.
• Ein Unternehmer möchte mehr delegieren, weiß aber nicht, wie er Aufgaben so übergibt, dass die Verantwortung hierfür tatsächlich von jemand übernommen wird.
• Eine Person möchte ihren Stress reduzieren, sieht aber keine Handlungsalternativen.

Dann gilt es vielleicht noch etwas zu lernen und/oder einzuüben.

Eine weitere Frage ist: Traue ich mir die Veränderung überhaupt zu? Ich kann durchaus wissen, wie etwas geht, aber trotzdem wenig Zuversicht haben, dass es mir gelingt. Vielleicht habe ich es schon wiederholt versucht und bin gescheitert. Vielleicht erscheint mir das Ziel so groß, dass ich nicht weiß, wo ich anfangen soll.

Deshalb lohnt es sich, beides anzuschauen: Was müsste ich noch lernen und üben? Und was würde mir helfen, die Veränderung als machbar zu empfinden?

4. Unter welchen Bedingungen versuche ich mich zu verändern?

Die Autorin: Führungskräfte-Trainerin und Beraterin
Nikola Doll (Bild: Doll)

Menschen verändern sich nicht im luftleeren Raum. Wer Verantwortung abgeben möchte, braucht jemanden, der sie übernimmt. Wer regelmäßig Sport treiben möchte, muss die nötigen zeitlichen Freiräume haben. Und wer eine Gewohnheit verändern möchte, die sein Umfeld weiterhin zeigt, agiert unter anderen Voraussetzungen als jemand, dessen Umfeld die Veränderung unterstützt.

Auch das Thema Zeit spielt eine Rolle; ebenso zuweilen Geld. Und ganz wichtig sind die (sozialen) Erwartungen von Kollegen, Kunden und Vorgesetzten, Freunden und Verwandten.

Hieraus erwächst die Frage: Wer könnte mich bei meinem Vorhaben unterstützen? Das kann jemand sein, der mit mir etwas tut – zum Beispiel ein Kollege. Oder jemand, der mir eine Fähigkeit vermittelt. Oder jemand, der eine (Teil-)Aufgabe übernimmt. Oder schlicht jemand, dem ich erzählen kann, was mir schwerfällt.

Manchmal liegt der stärkste Veränderungshebel in den Rahmenbedingungen, die wir beeinflussen können. Das gilt speziell in Organisationen. Wir appellieren oft an Menschen, ihr Verhalten zu ändern, obwohl die Strukturen das unangebrachte Verhalten fördern. Dann ist es meist sinnvoll, beim Menschen anzusetzen und zugleich die Bedingungen zu verändern. Nicht entweder Mensch oder Umfeld; sondern beides.

5. Wie wird aus einem Vorsatz tatsächliches Verhalten?

„Ich möchte mich mehr bewegen“ – dies ist nur ein Wunsch. „Ich gehe montags, mittwochs und freitags unmittelbar nach der Arbeit eine halbe Stunde joggen“ – das ist schon ein konkreter Vorsatz. Zwischen einer Absicht und ihrer Umsetzung liegt eine oft unterschätzte Aufgabe: Wir müssen definieren, was wir wann und unter welchen Bedingungen tun.

Bei Gewohnheiten kann es helfen, das angestrebte Verhalten an eine konkrete Situation zu koppeln: Wenn X passiert, mache ich Y. Und dann bedarf es einer Wiederholung. Und vielleicht auch einer Unterstützung, einer Erinnerung, einer veränderten Umgebung, eines festen Termins oder einer konkreten Verabredung.

Die Frage lautet also nicht nur „Will ich das wirklich?“, sondern auch „Wie sieht mein neues Verhalten – beispielsweise – am Dienstag um 18 Uhr tatsächlich aus?“ Das klingt banal. Doch Veränderungen finden letztlich stets in konkreten Situationen statt.

6. Und was mache ich, wenn es nicht klappt?

Veränderungen verlaufen selten so reibungslos wie gedacht. Wir brauchen mehrere Anläufe, fallen in alte Gewohnheiten zurück, machen dieselben Fehler erneut oder schaffen nur einen Teil dessen, was wir uns vorgenommen haben.

Dann denken wir oft: „Ich muss mich mehr zusammenzureißen und mehr Selbstdisziplin zeigen“. Natürlich erfordern Veränderungen eine gewisse Disziplin, Konsequenz und Anstrengung. Doch wenn etwas wiederholt nicht funktioniert, sollten wird uns auch fragen „Warum?“.

Bei dieser (Selbst-)Reflexion erfahren wir oft auch etwas über uns selbst. Vielleicht stellen wir fest, dass wir Kontrolle nur schwer abgeben können. Oder Konflikten ausweichen. Oder Fehler gemacht haben. Dass unser Normen- und Wertesystem an dem Problem einen erheblichen Anteil hat.

Je bedrohlicher sich solche Erkenntnisse anfühlen, umso weniger gern schauen wir in der Regel genau hin. Vor allem dann, wenn aus der Feststellung „Ich habe einen Fehler gemacht“ unbewusst das Selbsturteil „Ich bin unfähig“, also ein grundsätzliches Urteil über unsere eigene Person wird.

Nicht selten werden Dinge dann kleingeredet oder die Erklärung wird nach außen verlagert: „An diese Mitarbeiter kann man nichts delegieren.“ „Mein Chef ist das Problem.“ „Die Kunden sind unmöglich.“

Selbstabwertung und die Abwertung anderer sehen wie Gegensätze aus. Doch beide führen meist dazu, dass die Ursachenanalyse verfrüht beendet wird: Einer ist schuld – ich oder die anderen. Doch leider wissen wir dann noch nicht, was eigentlich passiert ist. Denn das würde zunächst ein genaues Beobachten erfordern, bevor eine Bewertung erfolgt:

• Was ist passiert?
• Was davon lag an mir? Was an anderen?
• Was an den Bedingungen? Und:
• Was kann ich daraus für den nächsten Versuch lernen?

Ein Ziel hiervon ist, den Eigenanteil zu sehen und zu verstehen, denn: Jeder Versuch, der nicht funktioniert, liefert uns Informationen darüber, was sich noch ändern muss, um das Ziel zu erreichen.

Oft erfordert diese Reflexion nach einem Rückschlag einen gewissen zeitlichen Abstand; nicht selten auch eine Unterstützung, etwas Humor und zuweilen sogar Trost. Damit wir wieder in der Lage sind, genau hinzuschauen und zu entscheiden, was wir beim nächsten Versuch anders machen.

7. Muss ich daran überhaupt etwas ändern?

Wenn wir auf uns selbst schauen, stellen wir zuweilen fest: „Ups, das kann ich ja tatsächlich nicht gut“ oder „Dafür habe ich kein Talent“. Na und? Jeder Mensch kann manche Dinge besser und andere schlechter. Trotzdem fällt es vielen schwer, sich eigene Schwächen einzugestehen. Oft auch, weil wir aus einer begrenzten Fähigkeit ein Urteil über die gesamte Person ableiten: „Ich kann das nicht gut, also bin nicht gut (genug).“

Schwächen verschwinden nicht, indem wir sie negieren. Für das Finden praktikabler (Problem-)Lösungen ist es vielmehr oft entscheidend, dass wir sie kennen und uns eingestehen. Denn nur dann können wir uns an genau diesen Punkten im Bedarfsfall die erforderliche Unterstützung holen bzw. organisieren.

Erkannte Schwächen müssen wir nicht immer beseitigen: Wir können auch andere Lösungen suchen. Wenn zum Beispiel Zahlen nicht unsere Stärke sind, können wir die betreffenden Aufgaben auch an andere Menschen abgeben und dafür andere übernehmen. Nicht immer lohnt es sich, viel Zeit und Energie in das Beseitigen von Schwächen zu investieren. Oft ist es effektiver und zielführender, die vorhandenen Schwächen zu akzeptieren und stattdessen die eigenen Stärken auszubauen – auch, weil unsere Zeit und Veränderungsenergie begrenzt ist.

Auch die Entscheidung darüber, wofür wir diese Ressourcen einsetzen, gehört zu einem effektiven Selbstmanagement.

Sieben Fragen für gelingende Veränderung (Quelle: Profilberater/Doll)

Viele Wege führen – nicht nur – nach Rom!

Für das Erreichen angestrebter Verhaltensveränderungen gibt es selten nur einen Hebel. Manchmal bedarf es tatsächlich mehr Disziplin, manchmal mehr Übung und Unterstützung oder anderer Rahmenbedingungen – und häufig mehrerer Dinge zugleich.

Manchmal bedarf es auch schlicht weiterer Versuche oder der Entscheidung, etwas so zu lassen, wie es ist, um ausreichend Zeit und Energie für die Dinge zu haben, die mit unseren Stärken korrespondieren und uns wichtiger sind.

Nikola Doll

Nikola Doll arbeitet als Führungskräfte-Trainerin und -Beraterin mit ihrem Mann Klaus Doll für die Doll Organisationsberatung in Neustadt an der Weinstraße. Außerdem begleitet die Diplom-Soziologin und -Sozialpädagogin beruflich stark engagierte Personen als Coach bei ihrer persönlichen Entwicklung.